Menu

Samenwerken in tijden van corona, wat leren we ervan?

Thuiswerken, online vergaderen, het was een ware omslag in onze werkcultuur. De online cultuur heeft gevolgen voor de kwaliteit van de samenwerking. Wat zijn de effecten en wat leren we hiervan?

Thuiswerken

De lockdown is opgeheven. Wat van het thuiswerken zal beklijven en wat niet, of we terugkeren naar ‘voordat’, moet nog blijken. Wat waren de effecten van dat thuiswerken? Een greep uit de reacties: het ging duidelijk ten koste van de teamspirit; ik voelde me verweesd; we zijn als team terug bij af; eindelijk kon ik mijn werk ongestoord afmaken; ik was verlost van al die nutteloze overleggen; online vergaderen is slopend; ik mis het echte contact; het ging ten koste van de diepgang; ik mis de koffiemomentjes; etc.

Ik had geluk. Een van de vier partners in ons bedrijf is mijn echtgenote. Die zie ik iedere dag. De andere partners zie en sprak ik vooral online. Zo ook online overleg met opdrachtgevers, teamcoaching, een groepssessie met 20 teamleiders en MT. We hebben geleerd hoe met online werken om te gaan.

Het effect van online

Online valt een groot deel van de non-verbale informatie weg. De lichaamshouding, subtiele gebaren, kleine veranderingen in gezichtsuitdrukkingen, je kan ze moeilijk detecteren. Je concentreert je op het hoofd, op de hoofden en onbewust probeer je van die hoofden af te lezen wat je normaal aan een heel lichaam doet. Het gevolg is dat je als het ware in het scherm gezogen wordt in opperste concentratie om eruit te halen wat er in zit. Ik heb een groot scherm, dat maakt de hoofden nog van enig formaat. De energie, de emotie, die je in een normale live setting kunt voelen bij de anderen is, zeker bij een groter aantal mensen, via een scherm veel lastiger op te pikken. Ik heb dan de neiging om nog meer het scherm in te kruipen.


Het visuele kanaal (wat je ziet) en het kinesthetische (wat je ervaart en voelt) worden dus beperkt. Je wordt gedwongen om meer te varen op het auditieve kanaal (wat je hoort), intonatie, spreektempo, volume van de stem. We weten uit de vele Mindsonar onderzoeken dat het auditieve kanaal in het Nederlandstalige gebied duidelijk minder ontwikkeld is.


De Mindsonar is een instrument dat denk en handelingsstijlen meet en ook drijfveren van mensen in een bepaalde context. Hèt instrument dat wij als bureau al jaren hanteren.


We blijken dus duidelijk minder toegerust te zijn om auditieve informatie te interpreteren. Het effect van online is daardoor èn verschraling van de communicatie èn het kost bakken met energie.  Zeker langdurige online sessies zijn slopend. Ik heb het zelf ervaren en hoor dat ook bij veel anderen.


Van relatie naar inhoud

Er is nog een belangrijk effect merkbaar, de neiging om sneller de inhoud in te gaan en proces- en relatieniveau te verwaarlozen. Een voorbeeld: we begeleiden al een tijd een MT. Hun grootste uitdaging was en is om meer integraal samen te werken: jouw probleem is mijn probleem, we zijn samen verantwoordelijk voor het totaal, we stijgen uit boven de waan van de dag en zoeken naar de dieperliggende patronen, die pakken we aan. Ze hebben geleerd dat ze daarvoor op een ander niveau moeten communiceren dan ze gewend waren. Van inhoud- naar relatie- en procesniveau. En online staan juist het relatie- en het procesniveau onder druk. We zien bij dit MT dat ze terugvallen naar hun oude inhoudgerichte communicatie.


Er is een probleem: we lossen het op in de inhoud. Daarmee komen ze in een patroon terecht van brandjes blussen. De dieperliggende patronen worden niet opgelost. En dus herhalen de problemen zich. Neveneffect: de teamleiders worden buitenspel gezet en kunnen niet in hun rol groeien. Online blijkt dit MT niet in staat om hun eigen patroon te doorbreken.


Meer algemeen is de conclusie: de online wereld maakt proces- en relatiegerichte communicatie lastiger en stimuleert daarmee vooral inhoudsgerichte communicatie. En dat is prima waar inhoudsgericht ook adequaat is. Maar waar proces- en relatiegericht nodig zijn en die vervolgens ingeruild worden voor inhoudsgericht gaan er dingen mis of vindt op zijn minst verschraling plaats.

Samenwerken

Laten we vanuit dat perspectief eens verder inzoomen op het fenomeen samenwerken.

We zien in de praktijk dat de term om de haverklap valt: we moeten (meer, beter, efficiënter, integraler) samenwerken. In NLP-termen is samenwerken een nominalisatie, een proces dat je tot een ding maakt en waardoor je het dynamische karakter versluiert. Een abstractie waar iedereen in de praktijk zo zijn eigen interpretatie aan kan geven.

Samenwerken kun je vanuit twee perspectieven benaderen:

  • De noodzaak vanuit de doelen.

De kernvragen daarbij zijn:

  • Hoe heb ik anderen nodig om mijn werk goed te kunnen doen?
  • Hoe hebben anderen mij nodig om hun werk goed te doen?
  • De behoefte van mensen aan samenwerken.

Mensen hebben een sterke drang om bij een groep te behoren. Om daarin gezien, gehoord en erkend te worden. Daar ligt de basis van de behoefte om dingen samen te doen.

De noodzaak vanuit de doelen

We kunnen drie gradaties van samenwerken onderscheiden. (Dit is een glijdende schaal, er bestaan allerlei tussenvormen. Ook kan per fase de samenwerkingsnoodzaak verschillen.)

  • Ik kan het alleen af

Anderen zijn niet nodig om mijn project, taak uit te voeren. Samenwerking betreft vooral het inkaderen: einddoel, tijdspad en kwaliteitsniveau afspreken. Het samenwerken ligt dan vooral op het niveau van verwachtingen afstemmen, informatie-uitwisseling en voortgang monitoren.

Voorbeelden daarvan zijn: een artikel schrijven voor een blad zoals ik nu doe; de maandelijkse administratie, die gelukkig door mijn partner gedaan wordt; systeembeheer; etc. Communicatie vindt vooral op de ‘bovenstroom’ plaats.

Dit soort informatie-uitwisseling en afspraken maken kan natuurlijk prima online. Scheelt reistijd en CO2 uitstoot. Online is hier vaak zelfs een verbetering op het email verkeer dat voor deze vorm zo gebruikelijk is.

  • We hebben elkaar nodig

De expertise, de kennis of informatie van anderen is nodig om tot een goed resultaat te komen. Producten of diensten van derden zijn nodig om het project te kunnen voltooien. Meestal bestaat er (enige) hiërarchie en zijn verantwoordelijkheden belegd (bijvoorbeeld, wie is eindverantwoordelijk). Het samenwerken betreft hier: afspraken maken over de te leveren input, timing, kwaliteit; vinger aan de pols houden over de voortgang van betrokkenen. Dat betreft allemaal ‘bovenstroom’ en kan prima online.

In het maken van afspraken, het managen van verwachtingen spelen wel issues als, erkennen van elkaars rol, vertrouwen in elkaar, elkaar durven en mogen aanspreken. Daarbij wil je elkaar in de ogen kijken, kunnen zien en voelen met wie je te maken hebt. Beeldvorming en ervaringen uit het verleden gaan mogelijk een rol spelen in het vertrouwen, etc. Communicatie op de ‘onderstroom’ speelt hierbij een belangrijke rol. Daarin is, zoals we zagen, non-verbale communicatie belangrijk. Live bij elkaar komen heeft hier sterk de voorkeur.

Voorbeelden van deze vorm van samenwerken zijn: (complexe) projecten, innovatieprocessen, optimalisatie- en verbeterprocessen; en ook operatieteams, brandweerteams bij brandbestrijding; etc.

  •  We dragen het samen

De opgave is dermate complex of bevindt zich op zo’n onbetreden gebied dat eindverantwoordelijkheid alleen samen gedragen kan worden op basis van gelijkwaardigheid en inbreng van alle betrokkenen.  Er is meer nodig dan alleen de getimede inbreng van expertise en kennis van anderen. Synergie is voorwaarde voor succes. De betrokkenen zitten ook met elkaar in een leer- en ontwikkelingsproces rond doelstelling, aanpak en uitvoering. In dergelijke processen hebben de betrokkenen ook vaak persoonlijke ontwikkelingsopgaven. Het inzetten van ieders kwaliteiten, elkaar aanspreken, feedback geven, zicht op elkaars ontwikkelingsproces, de ruimte om elkaar te ondersteunen, conflicten constructief inzetten zijn van groot belang. Dat gaat live veel makkelijker en beter dan online. Natuurlijk spelen hier ook de bovenstroom aspecten van -2- een rol. Die kunnen weer prima online.

Voorbeelden: teamontwikkelingsprocessen, organisatieverandering, eindverantwoordelijke teams, visie en missie ontwikkeling, teamcoaching.

Bij -2- en -3- zien we dus dat er een combinatie van online en live goed mogelijk is.

  • Online is geschikt voor het bespreken van planning, voortgang, uitwisselen van informatie etc. Typisch ‘bovenstroom’ activiteiten.
  • Live bij elkaar komen is geschikt voor de ‘onderstroom’: feedback geven, elkaar aanspreken, conflicten uitwerken, verwachtingen over elkaar afstemmen, ieders inzet en bijdrage evalueren.

De behoefte van mensen aan samenwerken

Om de menselijke behoefte aan samenwerking te exploreren is het interessant om door de bril van metaprogramma’s te kijken.

Metaprogramma’s zijn kenmerkende denk- en handelingsstijlen van mensen in een bepaalde context. We brengen die in kaart die met behulp van de eerdergenoemde Mindsonar

Er zijn met name 3 metaprogramma’s die dat bij uitstek adresseren:

  • ‘Samen’: werkt graag samen in hecht teamverband, wil samen verantwoordelijk zijn, zoekt consensus.
  • ‘Nabijheid’: werkt graag zelfstandig met anderen om zich heen, wil eigen verantwoordelijkheidsgebied. Zoekt anderen op als nodig.
  • ‘Alleen’: werkt graag solo, communiceert niet of nauwelijks met anderen, einzelgänger.

Als we dat plotten op de gradaties van samenwerking van hierboven kunnen we zien dat de manier van werken van gradatie 1, ‘ik kan het alleen af ‘, kwa stijl bij het metaprogramma ‘alleen’ past.  De manier van werken van gradatie 2, ‘we hebben elkaar nodig’, past prima bij het metaprogramma ‘nabijheid’. En gradatie 3, ‘we dragen het samen’, past naadloos op het metaprogramma ‘samen’.

Uit de vele Mindsonar onderzoeken die we in de loop van de jaren gedaan hebben in diverse organisaties heeft zich het beeld gevormd dat het grootste deel van de werkers een voorkeur heeft voor ‘samen’ (45%) en/of ‘nabijheid’ (45%). Slechts een kleine minderheid (10%) scoort op ‘alleen’. Verreweg de meesten hebben dus behoefte aan hechte samenwerking, aan anderen om zich heen.

Bij langdurig thuiswerken komt juist die behoefte onder druk te staan. Mensen worden als het ware naar een stijl van samenwerken geduwd die niet de hunne is. Meer naar ‘alleen’. Thuiswerken, afgesloten van je collega’s, het praatje bij het koffieapparaat missen, niet even binnen kunnen lopen bij een collega om stoom af te blazen, om te sparren. In je eentje de zaken uitvoeren en oplossen. Op zijn best af en toe een koude, online vergadering die over inhoudelijke zaken gaat en niet over jou. Wie ziet je nog, wie waardeert je? Je bent letterlijk alleen.

Wij vormen onze identiteit in de relatie met de ander. Onze identiteit weerspiegelt zich in de ander. Als de relatie met de ander -in de werkcontext- grotendeels wegvalt dan komt onze werkidentiteit onder druk te staan. De effecten zijn onzekerheid, energieverlies, motivatieverlies, of incidenteel, erger.

De kleine groep die het metaprogramma ‘alleen’ heeft floreert bij thuiswerken en online vergaderen. Dat kan goed uitpakken als de taak dat ook toestaat, zoals bij gradatie 1. Zoals we gezien hebben pakt deze stijl, ‘alleen’, minder goed uit bij gradatie -2- en -3- en werkt daar op zijn minst verschralend.

Wordt thuiswerken de norm?

De samenleving gaat weer open. Organisaties bezinnen zich op dat thuiswerken, het heeft immers onmiskenbaar voor- en nadelen.  

In het Volkskrant magazine werd onlangs een onderzoek van Deloitte aangehaald naar de toekomst van het thuiswerken. Dat voorspelt een tussenvorm voor de typische kantoorbanen. Drie dagen thuiswerken en twee op kantoor. De vraag is natuurlijk of die hybride vorm gaat voldoen aan de noodzaak vanuit de doelen zoals hierboven beschreven en ook aan die menselijke behoefte tot samen. Veel zal afhangen van de wijze waarop die hybride vorm ingericht gaat worden.

In de oude kantoorcultuur werd de behoefte aan ‘samen’ vaak op een informele manier ingevuld, bij de lunch, het koffieapparaat, in elkaar opzoeken, bij elkaar binnenlopen. De vraag is of twee dagen per week voldoende ruimte bieden daarvoor. Zeker als die twee dagen gevuld gaan worden met die eindeloze en nutteloze vergaderingen waar -een veelgehoorde klacht- weinig tot niets uitkomt. Dus dat moet anders.

Organiseer en structureer het samenwerkingsproces opnieuw

De eerste stap is met elkaar onderkennen dat het nodig is om dat samenwerkingsproces opnieuw in te richten bij die nieuwe tussenvorm, èn voor de noodzaak vanuit de doelen èn voor de behoefte aan ‘samen’. De vraag is vervolgens hoe? Een verkenning:

  • Begin vanuit de doelen de opgave af te pellen. Wat valt in welke gradatie van samenwerken? Wat kan er dan online en wat moet liefst fysiek? Doe wat online kan juist in de drie dagen thuiswerken. Plan wat live moet tijdens de kantoordagen. Richt de vorm van samenwerken zo concreet mogelijk in, wie doet wat op welk moment, met wie en hoe?
  • Denk met elkaar na over hoe je de menselijke behoefte aan ‘samen’ in wil richten en plan dat juist in de kantoordagen. Denk daarbij aan regelmatige besprekingen waar de onderstroom aan de orde komt. Denk aan ontwikkelingsgesprekken, feedbackrondes, evaluaties op de onderstroom, brainstormsessies, momenten van ‘samen’ waar niets hoeft, etc.
  • Ga na (dat kan je meten met de Mindsonar) hoe iedereen scoort op de metaprogramma’s ‘samen’, ‘nabijheid’ en ‘alleen’. Zet die scores af tegen de noodzaak vanuit de doelen en formuleer van daaruit persoonlijke uitdagingen voor ieder wat het samenwerken aangaat. Ik denk dat daarmee veel samenwerkingsproblemen op voorhand voorkomen worden. (Ook los van het thuiswerken is dat een goede idee)
  • En als laatste, doe het vooral met de betrokkenen samen. Dat is de eerste stap naar een open cultuur van samenwerken.

Conclusie

Zo kan wat voor velen als een beproeving heeft gevoeld uiteindelijk leiden tot een verbetering van de samenwerking en een verbetering van de kwaliteit van het resultaat. Als dat dan ook nog minder reistijd, minder reisbewegingen en zo minder uitstoot oplevert, dan is iedereen blij. Zeker ook de medewerker die thuis toch meer in control is over zichzelf en meer autonomie en vrijheid heeft om zijn/haar werk op eigen wijze in te vullen.

Reageren: guus@intens.com

 

NLP in organisaties

Wil je leren om NLP in al haar verschijningsvormen toe te passen in organisaties? Schrijf je dan in voor de Postpractioners ‘NLP in organisaties’

  • De organisatie als systeem
  • Hoe veranderen systemen?
  • Interventies in systemen
  • Werk in uitvoering

Meer informatie en inschrijven:

https://www.iepdoc.nl/postpractitionersopleiding-nlp-in-organisaties/

About the Author Jaap Hollander

Psycholoog, NLP-trainer, Trainer provocatief coachen, schrijver (11 boeken), directeur IEP --- Geeft NLP- en provocatieve workshops en -opleidingen. --- Stond vijf jaar achtereen in de top-500 professionals van ‘Quote’. --- Ontwikkelde MindSonar.

Leave a Comment: