Menu

Leiderschap in tijden van corona

Leiderschap in tijden van corona

Wat betekent leiderschap in deze tijd van onzekerheden en steeds veranderende verwachtingen? Welke richting kun je geven als alles onduidelijk is? Hoe blijf je overeind in tijden van crisis. Een verkenning.


Ik kreeg onderstaande mail van de directeur van een kleinschalige jeugdzorgvoorziening:

Goede middag mannen,

Ik hoop dat het goed gaat met jullie. Met mij vandaag goed! Heb wisselende dagen, door drukte en hectiek betreffende corona: 2 jeugdigen besmet; 2 teamleden ook; 5 teamleden in quarantaine; 8 jeugdigen in quarantaine. Sinds vorige week vrijdag iedere dag…..actie 🙂. En zelf nu aan het wachten op mijn uitslag. Omdat “onze” Sara positief is getest, zitten ook wij met hele gezin in quarantaine. Voor de 2e keer. (Peter heeft ook al corona gehad) Maar iedere dag is een nieuwe dag en probeer ik positief te starten. En gelukkig lukt het vandaag goed dit zo te houden.

Wat betreft onze intervisie…….

Groetjes Ingrid

Ik vroeg me ten diepste af hoe je het volhoudt als directeur als alles zo onder druk staat of onder je handen dreigt af te brokkelen, terwijl je wel verantwoordelijk bent en je heel verantwoordelijk voelt. Wat vraagt dat van je leiderschap? Nu lijkt de jeugdzorg, die sowieso al jaren onder druk staat, in deze pandemie een ondergeschoven kindje waar nauwelijks aandacht voor bestaat, maar dat is een ander verhaal.

Hoe houd je het vol?

Welke mentale ‘state’ kan je helpen om de stress te weerstaan en het overzicht te bewaren, om rustig en ontspannen te blijven?


Focus op eigen controle

Focus op wat binnen je eigen controle ligt. Los op wat je op kan lossen. Improviseer bij wat je niet (direct) op kan lossen. Laat los wat buiten je controle ligt. Want je druk maken over iets wat je toch niet kan veranderen is verspilde energie. De filosofische stroming van de stoïcijnen (330 v.Chr. tot 200) stelde dat je druk maken over zaken die buiten je controle vallen zinloos is. (De stoïcijnen waren NLP-ers ‘avant la lettre’). Die zaken moet je accepteren, ze zijn zoals ze zijn, en vervolgens loslaten. Concentreer je dus vooral op dat wat binnen de gegeven omstandigheden wèl mogelijk is, wat wèl binnen jouw controle valt.



Blijf positief

Het tweede is om vooral positief te blijven, te focussen op wat er wel klopt, wat er wel goed gaat. Daar zit, weten we, nu eenmaal meer energie in dan in een focus op het negatieve, op wat er niet klopt, wat ontbreekt. Focus op wat buiten je controle ligt en je daar druk over maken, gaat overigens meestal direct gepaard met een negatieve kijk, op wat er allemaal mis dreigt te gaan, wat er allemaal fout loopt en de consequenties daarvan. Die combinatie van buiten controle en mismatch is een energie killer van formaat, een garantie voor nachtelijk gepieker. Dus, blijf positief kijken.


De-identificeer

Nu is dat makkelijker gezegd dan gedaan. Ik weet maar al te goed hoe ik geraakt kan worden als mijn kernwaarden geraakt worden door anderen of omstandigheden. Als ik het idee heb dat mijn levenswerk, wie ik ben, plots onder druk komt te staan. Dan voelt loslaten als jezelf weggeven, de verbinding met jezelf verbreken. Dan ‘mag’ je van jezelf niet loslaten want dat is verraad aan jezelf. In zo’n situatie zijn we geïdentificeerd: wat ik doe heb ik tot mijn identiteit, tot wie ik ben, gemaakt. In termen van logische niveaus hebben we in zo’n situatie dat wat we doen (niveau van gedrag), een organisatie leiden, opgetild naar wie we zijn (niveau van identiteit), ik ben directeur. Als je je aangevallen voelt op het niveau van identiteit dan ervaar je dat als heftig en bedreigend. De remedie is juist dan, downchuncken: ‘dit is niet wat ik ben, dit is wat ik doe. Ik kan ook iets anders gaan doen. Ik ben mijn emoties niet, ik heb emoties en ik kies er zelf voor om te voelen wat ik wil voelen’.


Neem de volle verantwoordelijkheid voor jezelf

Vaak ervaren we in dit soort situaties van bedreiging dat we het slachtoffer zijn van de omstandigheden. In het slachtofferschap creëren we een oorzaak-gevolg relatie. De oorzaak van onze gedachten en gevoelens, van onze reactie op de omstandigheden, leggen we buiten onszelf neer. We hebben geen keuzes meer en worden bepaald door iets buiten onszelf. Het moge duidelijk zijn, het slachtofferschap is een energielek van jewelste. In een oud boek over krijgerschap ben ik jaren geleden een techniek tegengekomen die gaat over het nemen van de volle verantwoordelijkheid voor jezelf en jouw ‘state’. Daar zit een interessante en behulpzame overtuiging achter, die helpt om zelf in charge te blijven over jezelf:

Er bestaat geen oorzaak gevolg relatie tussen mijzelf en deze situatie. Ik heb de volledige keus hoe ik op die situatie zal reageren in innerlijke respons (gevoelens en gedachten) en uiterlijke respons (acties). En ik neem de volle verantwoordelijkheid voor die respons en de consequenties die dat heeft.

Probeer het eens uit en ervaar wat het je brengt in moeilijke situaties.


Leiderschap in tijden van crisis en chaos

Leiderschap is geen functie, alhoewel er vaak zo over wordt gedacht, het is een proces. Als functie tillen we leiderschap naar het niveau van identiteit en daar start zoals we gezien hebben het proces van identificatie. Leiderschap als proces maakt het vloeiend, dat doe je samen, dat heft de (energetische) scheiding tussen leider en volgelingen op. Leiderschap word je gegund.


Ik las over leiderschap het volgende (ik ben kwijt waar, dus excuus voor het ontbreken van een verwijzing):

Leiderschap gaat niet over sturing op resultaat maar over het creëren van omstandigheden waarin uit chaos een nieuwe orde ontstaat.

Dat sluit mooi aan bij het idee van ‘holding the space’ dat door Robert Dilts geïntroduceerd werd. ‘Holding the space’ betekent het creëren en onderhouden van een energetische ruimte waarin anderen zich veilig zich kunnen ontwikkelen, hun talenten in kunnen zetten en kunnen bijdragen aan de doelen van de organisatie en/of maatschappij. Het betekent ook voorleven van de kernwaarden (van de organisatie) en anderen stimuleren volgens die kernwaarden te handelen. ‘Holding the space’ gaat over insluiten, ook degenen die de ‘energetische ruimte’ (dreigen te) verstoren. Zij zijn immers de boodschappers van incongruenties of onbalans in het systeem.

Leiderschap biedt ook perspectief, een aantrekkelijk beeld van de toekomst. In deze pandemie dus een beeld van wat er (op termijn) ten positieve gaat veranderen, welke positieve transformatie er plaats vindt. Een beeld waar mensen zich graag aan willen verbinden, waar ze aan bij willen dragen.

Holding the space vraagt om de eerder beschreven mentale ‘states’: focus op eigen controle, blijf positief, de-identificeer en neem de volle verantwoordelijkheid voor jezelf.

Waarnemingsposities

Wat ook helpt is om uit de eerste waarnemingspositie te stappen en naar de vierde waarnemingspositie te schakelen, de systeempositie, de positie met liefde voor het (hele) systeem. Immers vanuit die positie kan je het hele systeem overzien. De externe krachten die op het systeem werken (die meestal buiten je controle vallen) de effecten die dat binnen het systeem heeft (waar je wèl wat mee kan of wellicht moet), de dynamiek die er in het systeem speelt en jouw eigen bijdrage daaraan.  Zie jezelf in het grotere systeem en observeer, zonder te oordelen, wat je daar ziet gebeuren. Bepaal vanuit die vierde positie wat binnen jouw controle ligt. Schakel terug naar eerste, neem de volle verantwoordelijkheid en doe wat je te doen staat. Holding the space vertrekt vanuit de vierde waarnemingspositie.


Transparantie en meenemen

Er is nog een aspect van holding the space. En die heeft te maken met het meenemen van mensen. Transparantie over je overwegingen en de beslissingen die je neemt. Voortdurend uitleggen waarom maatregelen nodig zijn, begrip tonen voor de manier waarop dat mensen treft, perspectief bieden. Tonen waar ‘verzet’ zinloos is en waar wel of niet beïnvloedings-ruimte zit, wat mensen wel kunnen doen of juist laten gegeven de omstandigheden. En dat is in tijden van crisis een behoorlijke uitdaging. Ik zie toch vaak de neiging om vanuit eerste positie te gaan handelen en vervolgens het zicht op de tweede, derde en vierde positie kwijt te raken en daarmee letterlijk de verbinding te verliezen. Holding the space gaat om het continu in stand houden en voeden van de verbinding.


De praktijk

Ik zie dit hele scala terug bij de directeur van de jeugdzorginstelling uit de mail. Ze houdt de sores weg bij haar mensen en cliënten, zorgt ervoor dat zij zo goed mogelijk hun werk kunnen doen in deze lastige tijd. Lost op wat ze op kan lossen en dealt met wat niet, improviseert waar nodig. Ze creëert zo goed en zo kwaad als het kan een ‘veilige ruimte’ voor haar mensen. En passant trekt ze conclusies, leert ze van de omstandigheden, ziet ze ruimte voor verbetering en verandering als de situatie weer stabiliseert.


Oefening baart kunst

Het is nog niet zo makkelijk om dit in de praktijk te brengen. Dat vraagt oefening. Dat vraagt om steeds weer jezelf terug te brengen naar deze mentale ‘state’ als er weer onverwachte dingen gebeuren of als je de greep dreigt te verliezen. De remedie: je emoties vormen de trigger. Dus eerst pas op de plaats, onderzoek die emoties, wat wordt er zo geraakt(?), de-identificeer. Ga naar de vierde waarnemingspositie, observeer jezelf in het grotere systeem, bepaal wat er binnen je controle ligt, blijf positief, neem de volle verantwoordelijkheid voor jezelf. En doe wat je te doen staat.


Reageren: guus@intens.com


About the Author Guus Hustinx

Ingenieur, NLP-trainer, managementcoach en -trainer. --- Guus heeft ervaring als projectmanager en in directiefuncties. Maakte in 1994 de overstap naar begeleiding en training. Is partner in Intens, een bureau dat zich richt op de effectiviteit van teams en organisaties, zowel in de private als de publieke sector. --- Heeft zich gespecialiseerd in het toepassen van NLP bij teambuilding en verandertrajecten. Ontwikkelde ‘het Speelveld der verandering’, een systemisch model om de dynamiek in organisaties op te sporen en te veranderen. --- Samen met Anneke Durlinger schreef hij het boek: ‘Voorbij je eigen wijze, effectief communiceren met metaprogramma’s in professionele relaties’. --- Samen met Mieke Laarakkers schreef hij ‘Speelveld der verandering, de onzichtbare organisatie-dynamiek als hefboom’. --- Is sinds het eerste begin betrokken geweest bij de ontwikkeling van MindSonar. Lid van de 'MindSonar Experts Group'.

follow me on:

Leave a Comment: