Menu

Column Guus Hustinx: NS en Prorail ‘onbedoelde tegenstrevers’

Sinds de splitsing van de Nederlandse Spoorwegen in NS Reizigers en Prorail staan deze voormalige collega-onderdelen als tegenstanders tegenover elkaar. Als nuchtere buitenstaander is makkelijk te zien dat dat niet in het belang is van de reiziger. Ook kunnen we constateren dat NS en Prorail tegen wil en dank tot elkaar veroordeeld zijn. Beiden hebben geen alternatief. Hoe kan het dan toch dat verstandige en ook nieuwe mensen aan de top steeds niet in staat blijken deze tegenstelling te overbruggen? Wat heeft NLP ons te bieden bij een dergelijk vraagstuk?

Om te beginnen een korte typering van beide bedrijven.
NS Reizigers neemt 90% van alle vervoer over het spoor voor haar rekening. Bij de NS werken ruim 29.000 mensen. NS betaalt voor het gebruik van het spoor jaarlijks slechts ongeveer 10% van de werkelijke kosten aan Prorail in plaats van 90%, die voor de hand zou liggen gezien het gebruik van het spoor door NS. De treinen, het rollend materieel, is eigendom van NS. De staat is enig aandeelhouder. De NS wordt afgerekend op punctualiteit, het aantal vertragingen is maatgevend.
Prorail ontwikkelt en beheert alle spoor, viaducten, bruggen, tunnels en stations. De staat is enig aandeelhouder. Prorail wordt afgerekend op het aantal verstoringen (kapotte wissels, kapotte bovenleiding etc.) Zij ontvangt jaarlijks rond 1,2 miljard aan staatsbijdrage die voor het grootste deel weer uitgezet wordt bij andere bedrijven voor onderhoud en aanleg.
NS en Prorail zijn in hoge mate verweven met elkaar. NS bepaalt de dienstregeling; Prorail verdeelt de capaciteit op het spoor; Prorail heeft de dagelijkse verkeersleiding; NS heeft inmiddels de reizigersinformatie op de stations bij Prorail ‘weggekaapt’; Prorail is verantwoordelijk voor de infra kant van de stations, NS voor de reizigerskant; de nieuwe veiligheidssystemen zitten deels op en aan het spoor, deels in de treinen (NS).
Beide in staatshanden is het des te vreemder dat ze zo zichtbaar tegenover elkaar staan. Wat weerhoudt ze om als partners te opereren, om samen de optimale verhouding tussen infrastructuur en capaciteit te bepalen?
Allereerst leidt het voorkomen van verstoringen en vertragingen tot een ‘vermijdstrategie’ bij beide bedrijven. Dat staat een gezamenlijke ‘bereikstrategie’ in de weg, weten we als NLP-ers.
Daarnaast zeggen de spoordeskundigen dat het komt doordat de regels van spel ‘pervers’ zijn. Die leiden ertoe dat beide partijen als tegenstanders tegenover elkaar komen te staan. In een systeemdiagram ziet dat er als volgt uit:

Schema 1

In de systeemtheorie heet dit patroon “onbedoelde tegenstrevers’. Maar is dit patroon de oorzaak, of het gevolg van een dieper liggend patroon? (oorzaak-gevolg relatie?) Ik ga er vanuit dat de top van beide bedrijven slim genoeg is om dit patroon te kunnen zien en vervolgens als één blok samen meer productieve regels af te dwingen. Dat gebeurt niet in de praktijk. Mijn conclusie luidt dat er een dieper liggend onderstroom patroon moet zijn, de motor, die het bovenstroom patroon voedt en in stand houdt.

 

 

Op basis van wat ik gelezen heb en eerdere gesprekken met Prorailers heb ik een hypothese ontwikkeld. Die heb ik niet bij betrokkenen gecheckt.
Als we kijken naar de historie dan was Prorail de underdog binnen de organisatie van voor de splitsing. Veel kleiner dan de reizigerspoot. Er werd denigrerend gesproken over de ‘staal- en betonjongens’. Ze hadden maar naar de pijpen van vervoer te dansen. Vervoer was de überdog en werd als arrogant ervaren: ‘wij verdienen het geld, jullie kosten geld’. De splitsing was voor het reizigersdeel een ‘organisatietrauma’, ze raakten hun machtspositie kwijt. Voor het spoordeel was het een ‘bevrijding’, eindelijk erkenning voor onze positie. Niet voor niets pleit NS voor het re-integreren van Prorail, herstel van de oude verhoudingen. Prorail pleit voor het verder doorvoeren van de marktwerking, want dat zou NS verder marginaliseren en een van de vele afnemers op het spoor maken. NS kiest vanuit haar historische positie voor de aanval. Zo claimt het ‘fijntjes’, dat de teruglopende punctualiteit in 2012 aan weersomstandigheden en (vooral) aan Prorail ligt. Prorail kiest voor het verder consolideren van haar recent verworven machtspositie. Het dieperliggende patroon ziet er (in mijn hypothese) als volgt uit:

Schema 2

Dit patroon zit in beide organisaties diep verankerd, in NLP termen: verankerd in de hoogste Logische Niveaus (overtuiging, identiteit en bezieling) van beide organisaties. Daarom kan dit patroon zo moeilijk veranderd worden en zien we zelfs dat nieuwe topmensen binnen de kortste keren in dezelfde dynamiek verstrikt raken. Via de ‘dans om de macht’ worden beide partijen ‘onbedoelde’, sterker nog, ‘ongewenste tegenstrevers’ met alle gevolgen van dien: een suboptimale samenwerking leidt regelmatig tot escalerende situaties op het spoor.

 

 

Nu hebben beide partijen onlangs afspraken gemaakt om de samenwerking te verbeteren. Daar is een rapport over verschenen. De toon van dat rapport ademt vooral bovenstroom uit: aansturingsmodellen en procedurele afspraken, maar laat het onderliggende machtspatroon onbesproken.
Uit het veld van het constructief onderhandelen komt een aardige matrix waarmee we de samenwerkingsrelatie NS-Prorail kunnen typeren.

Schema 3

 

Waar NS en Prorail vanwege hun sterke verwevenheid en de complexiteit van hun opgave, eigenlijk alleen maar in ‘partnership’ kunnen gedijen, zien we dat hun samenwerkingsvoorstellen vooral ‘technocratisch’ van aard zijn. Waar de strijd om de macht leidt tot weinig onderling vertrouwen, ontstaat een puur technisch inhoudelijke samenwerking, gestoeld op wantrouwen, die volslagen tekort schiet om de onderlinge problemen werkelijk op te lossen. Zo ontstaat de vicieuze cirkel die keer op keer Prorail en NS tot tegenstrevers maakt.

 

Voor de politiek is de maat inmiddels vol. Zij staan op het punt om in te grijpen. De VVD roept in de Tweede Kamer al om Prorail op te heffen en onder te brengen bij Verkeer en Waterstaat. Anderen willen meer greep van de politiek. De NS wil Prorail weer inlijven, maar daar maken de andere vervoerders bezwaar tegen. Zouden dergelijke ingrepen de onderlinge dynamiek oplossen? Nee, die zullen het patroon eerder versterken. Dus de urgentie om het dieper liggende patroon aan te pakken is hoog, zou je zeggen.

Hoe kun je nu met NLP, aangevuld met een systemische kijk, een dergelijk patroon aanpakken?
NLP is m.i. de kunst van patroonherkenning en vormt allereerst de basis voor deze hele analyse.

De NLP aanpak gaat in vier stappen, te beginnen aan de top en daarna door te zetten naar de volgende lagen in de organisatie:

  1. herkenning van de onderlinge patronen
  2. erkenning van het eigen aandeel daarin. (hoe houd ik zelf het patroon mede in stand?)
  3. een interventie om het patroon te doorbreken, op groepsniveau en individueel
  4. ‘partnership’ in de praktijk opbouwen en daadwerkelijk laten zien (experimenteren, monitoren, bijsturen)

Voor stap 1 en 2 kunnen we werken met systeemopstellingen of met het Speelveld der Verandering. (zie bronnen)
Voor stap 3 kunnen we ondermeer ‘onderhandelen tussen gedeelten’, op zoek naar hoger gelegen gemeenschappelijke criteria. (NS en Prorail ieder als gedeelte); werken met rituelen (symboolwerk waarbij beide partijen elkaars positie erkennen vanuit het verleden en naar de toekomst); een ‘Change Organisational History’ doen om het historische organisatietrauma te helen; een laag dieper kijken naar hoe de persoonlijke historie van de spelers raakt aan de organisatiedynamiek en zo ook mede in stand houdt; de tegenstelling overbruggen met behulp waarnemingsposities (de vierde positie als systeempositie).
Voor de laatste stap is het belangrijk om een situatie te creëren waarbij samen geëxperimenteerd kan worden in de dagelijkse praktijk: ‘realtime learning’, want dat biedt de beste garanties voor gedragen oplossingen die verankerd kunnen worden. In deze stap tillen we de aanpak als het ware weer naar de bovenstroom, want de onderstroomverandering moet wel omgezet worden in concreet nieuw gedrag.

In de casus van NS en Prorail wordt een interessant en universeel patroon zichtbaar: ‘onbedoelde tegenstrevers’. Vorig jaar deed ik met mijn eigen bureau, Intens, een onderzoek naar cultuur en leiderschap bij een grote ICT afdeling van een ziekenhuis. Ook daar kwamen we hetzelfde basispatroon van ‘onbedoelde tegenstrevers’ tegen.

Ik wil jou als lezer uitdagen om in je eigen organisatie of in organisaties die je van nabij kent eens na te gaan hoe een dergelijke dynamiek speelt op de bovenstroom en op de diepere laag van de onderstroom en welke inzichten je dat geeft. Ik ben benieuwd wat er uitkomt en ik lees het graag.

Contact: guus@intens.com

Bronnen:
– Bierman, ‘Ordening Nederlandse Spoorwegsector, persoonlijke gedachten’ (januari 2014)
– Hustinx, Laarakkers, ‘Ecologisch veranderen van Organisaties, Speelveld der Verandering’ (2008)
– NS, ‘Jaarverslag 2012’
– Prorail, ‘Jaarverslag 2012’
– Prorail, ‘Optimaliseren van de samenwerking tussen NS en Prorail’, (oktober 2012)
– Volkskrant, ‘Genadeloos inkijkje in de vetes tussen NS en Prorail’, (30 januari 2014)

 

About the Author Posting

Posting is geen auteur. Dit is iemand van IEP Support, die een artikel van de auteur aangeleverd heeft gekregen en in de IEP bibliotheek (Blog) heeft geplaatst. De auteur is degene die bij het artikel staat aangegegeven.

Leave a Comment: